Cost down - Profit up
Herausforderung
Als Nischenanbieter im Anlagenbau konnte sich ein mittelständisches deutsches Unternehmen jahrzehntelang auf einem EBIT-Niveau von ca. 5% "ausruhen". Das hat sich vor 3 Jahren strukturell geändert als ein asiatischer Anbieter, der auf einem strukturell niedrigeren Kostenniveau arbeitet, dieser Nische angenommen hat. Das war "Neuland" für den Unternehmer. Auf Basis von "Bauchgefühl" wurden Maßnahmen gestartet die allerdings die Lücke von ca. 25% Volumensrückgang nicht schließen konnten.
Ansatz
Unsere Vorgehensweise geht in einem solchen Fall immer vom Groben zum Feinen. Beginnend mit einer Kostenstrukturanalyse konnten wir bereits die wesentlichen Kostenhebel und Sensitivitäten identifizieren. Die Sensitivitäten priorisieren die einzelnen Funktionskosten bereits nach Prioritäten der Ergebnis- und Kostenbeeinflussung. Üblicherweise beginnt dies mit der Preisgestaltung und geht dann über die Materialkosten zu den Einzelfunktionen des Unternehmens. So war es auch hier. Wir konnten nachweisen, dass die Kunden bereit sind im Vergleich zum Wettbewerb in der Größenordnung 10% höhere Preise aufgrund der bewiesenen Zuverlässigkeit zu bezahlen. Zudem haben wir an wesentlichen, beispielhaften Materialgruppen Kostenreduktion von ca. 8% teilweise bei bestehenden Lieferanten aufgezeigt. Ein großer Effekt kam insgesamt aus der Überarbeitung des Produktkonzeptes durch Wertanalyse und Modularisierung.
Lessons learned
Ein ganzheitlicher Ansatz ohne sich im Detail zu verlieren ist wesentlich für eine Turn around Planung. So werden Prioritäten richtig gesetzt und ein stringentes Optimierungsprogramm aufgesetzt. Wichtig ist es außerdem erreichbare und quantifizierte Ziele zu setzen.
Erfolgsmodell
Durch die langjährige Erfahrung unserer Berater als Manager in der Industrie kommen wir schnell auf die wesentlichen Ansätze und bekommen aufgrund unserer Seniorität schnell das Buy-in der Schlüsselpersonen. Somit ist eine wesentliche Basis für den Erfolg gelegt.
Durchgängige Strategiekopplung
Herausforderung
Durch den ständigen Preisdruck wurde insbesondere durch den Vertrieb eines mittelständischen 1st tier Automotive Lieferanten eine Cost-down Initiative gestartet. Dabei wurde allerdings die Geschäftsstrategie des Unternehmens, die auf Differenzierung durch innovative Produkte basiert aus den Augen verloren. So wurde der Cost-down Gedanke auch in die komplette Produktentstehungskette getragen und nach ca. 2 Jahren konnten neue innovative Produkte nicht mehr effektiv in die Produktion eingeführt werden.
Ansatz
In einem pyramidalen Ansatz haben wir die definierte Unternehmensstrategie zuerst hinterfragt. Dabei hat sich ergeben, dass der Aufwand die Strategie des Unternehmens konsequent auf eine Kostenführerschaft auszurichten im Vergleich zur definierten Innovationsstrategie einen deutlich schlechteren ROI verursacht. Natürlich darf dies nicht schwarz und weiß gesehen werden. Ein Kostenbewusstsein ist notendig. Eine Analyse aller Funktionen in den Wertschöpfungsprozessen beginnend mit Marketing, über Entwicklung, AV, Produktion bis zum Vertrieb hat strukturelle Anpassungsmaßnahmen ergeben um diese Unternehmensstrategie durchgängig in der Organisation zu verankern. Die Key-Player für dieses aufwändige Programm waren bereits in der Analyse- und Lösungsfindungsphase beteiligt. Trotzdem gab es noch einige Überzeugungsarbeit im Rahmen eines umfassenden Kommunikationskonzept zu leisten. Und auch im Anschluss war das Change-Management durchaus anspruchsvoll.
Lessons learned
Die Kopplung aller wesentlichen Wertschöpfungsprozesse an die Unternehmensstrategie ist wesentlich für den Erfolg sowohl der Strategie als auch des Unternehmens. Häufig ist die Ausrichtung der Einzelfunktionen widersprüchlich zur Unternehmensstrategie, wie in diesem Fall. Kosteneffizienz ist gut aber sie darf nicht im Widerspruch zur Unternehmensstrategie stehen. Alle Kernprozesse müssen unterstützen.
Erfolgsmodell
Unser ganzheitlicher, pyramidaler Ansatz zur Kopplung aller Wertschöpfungsprozesse an die Unternehmensstrategie hat sich vielfach bewährt. Dazu kommt die Erfahrung unserer Berater durch die Fokussierung auf produzierende Unternehmen mit technischen Produkten.
Make and Buy
Unser Kunde ist in seiner Branche, der Intralogistik, einem sehr volatilen Projektgeschäft ausgesetzt. Da zudem die Fertigungstiefe bisher teilweise sehr hoch war, wurde zur Auslastungsoptimierung in einigen Bereichen vorgefertigt. Dadurch entstanden deutlich erhöhte Bestände und somit gebundenes Kapital. Auch die Fixkosten waren durch die hohe Fertigungstiefe für das volatile Geschäft deutlich zu hoch. Deshalb lautete der Auftrag unter sowohl strategischen als auch betriebswirtschaftlichen Aspekten die Fertigungstiefe anzupassen.
Herausforderung
Unser Ansatz ist dazu sowohl Teile- als auch Technologie orientiert. Im vorliegenden Fall haben wir nach technologischen Gesichtspunkten Teile und Baugruppen zu Familien geclustert. Diese haben wir gemeinsam mit den Kundenexperten gebildet und strategisch diskutiert. Dabei wurde schnell klar, dass die wesentliche Schlüsselkompetenz die Steuerungstechnik und Elektronik ist. Alle mechanischen Teile und Baugruppen wurden unter betriebswirtschaftlichen und terminlichen Aspekten betrachtet. Da es in Projekten häufig zu Engpässen bei Lieferanten kam wurde eine "Schnellschussfertigung" definiert die ca. 40% der Kapazität für die definierten Technologien abdeckt. Diese Kapazität kann durchgängig gut ausgelastet werden und ermöglicht es zudem die Lieferanten zu "challengen". In diesem Fall konnte die bisherige Eigenfertigung durch ein Management-Buy-out outgesourced werden.
Ansatz
Die Fragestellung "Make-or-Buy" hängt von vielen Aspekten ab und ist in der Konsequenz vielmehr ein "Make-and-Buy". Es sollten auch nicht ausschließlich betriebswirtschaftliche Argumente betrachtet werden. Je nach Branche und Seriencharakteristik sollten auch deutlich strategische und/oder terminliche Aspekte berücksichtigt werden.
Lessons learned
Durch unsere Beratungsprojekte und Branchenkenntnis kennen wir sowohl notwendige Kernstärken unserer Kunden als auch die Situation auf dem Lieferantenmarkt. Wir versuchen auch wo immer möglich eine sozial verträgliche Lösung zu finden wenn es um eine Reduktion der Fertigungstiefe geht.
Erfolgsmodell
Komplexität reduzieren
Herausforderung
Über Jahrzehnte hat unser Kunde in verschiedenen Ländern auf der Welt Dichtungslösungen für seine Kunden entwickelt. Dabei gab es immer Argumente weshalb ein bestimmtes Produkt nicht aus dem Angebot genommen werden konnte. So entstand zum einen eine enorme Programmbreite und zum anderen waren die Produkte von verschiedenen Entwicklern mit verschiedenen Designansätzen entwickelt worden. Die Komplexität die daraus entstand hat zu einem enormen Aufwand in der kompletten Supply Chain und insgesamt zu einem durchwachsenen Unternehmensergebnis geführt. Da die Einzelprodukt nur mit ihrem Deckungsbeitrag bewertet wurden, viel das lange nicht auf.
Ansatz
Da die hohe Komplexität sowohl durch die Programmbreite als auch die Produktstruktur entstand haben wir uns beides vorgenommen. Vom Markt her kommend haben wir die Kundenanforderungen an die Dichtungslösungen aufgenommen und dazu die bestehenden Produkte gematcht. Zudem haben wir die Kundenanforderungen nach Umsatzvolumen und Ertragsstärke bewertet. Das Bild das daraus entstand hat viele Augen geöffnet. Die Programmbreite konnte deutlich reduziert werden und in vielen Fällen gab es für wegfallende Produkte Ersatzlösungen. Für die verbleibenden Produkte haben wir gemeinsam mit einem Team Produktentwicklern einen Modularisierungsansatz entwickelt. Gemeinsam kann nach Einführung die Komplexität in der Supply Chain strukturell reduziert, die Auslastung der Fertigung und die Effektivität in der Applikationsentwickung deutlich gesteigert werden. Der Realisierungsplan zeigt allerdings, dass dies ca. 2 Jahre benötigt und in Stufen eingeführt werden muss.
Lessons learned
Gewachsene Strukturen gibt es nicht nur in der Organisation von Unternehmen. Auch die Programm- und Produktstruktur wächst häufig unstrukturiert und muss von Zeit zu Zeit überarbeitet werden. Ansonsten steigt die Komplexität stark an und verursacht wesentliche Ineffizienzen im Produktentstehungsprozess als auch der komletten Supply Chain. Das Resultat wirkt sich dabei erst schleichend im Unternehmensergebnis aus und wird deshalb häufig erst spät erkannt.
Erfolgsmodell
Als erfahrenen Ingenieure und analytische Berater sind wir es gewohnt mit Komplexität umzugehen und diese so zu strukturieren, dass daraus Erkenntnisse und Lösungen abgeleitet werden können. Beim Erarbeiten von neuen Strukturen hilft uns unsere lange Erfahrung und Methode auch in der Wertanalyse und der Modularisierung von Produkten.
Lean Organisation
Herausforderung
Die funktionsbezogene Effizienzoptimierung in den einzelnen Abteilungen unseres Kunden, einem 2nd tier Automotive Lieferanten, hat dazu geführt, dass es zu deutlichen Mehraufwänden an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen kam. Ebenso hat sich dadurch die Durchlaufzeit der Auftragsabwicklungsprozesse verlängert. Die Erkenntnis, dass etwas nicht stimmt kam nachdem einige Aufträge aufgrund zu langer Lieferzeit verloren gingen. An was es liegt konnten wir gemeinsam mit dem Management in einem Workshop herausarbeiten. Jede Abteilung hat sich einzeln nach unterschiedlichen Kriterien optimiert und jeweils sich auch von der Unternehmensstrategie entfernt. Mit Standorten in China, Rumänien und Deutschland ist die Transparenz etwas verloren gegangen.
Ansatz
Wie häufig in unseren Projekten sind wir auch hier pyramidal vorgegangen. Zuerst haben wir gemeinsam mit dem Management die Unternehmensstrategie reflektiert und durchaus hinterfragt. Unser Kunde stellt "commodities" her und muss deshalb stark kostenorientiert denken und agieren. Eine Analyse der Kapazitäten und Funktionen je Abteilung hat schnell gezeigt, dass beides sich stark am Hauptstandort in Deutschland mit den höchsten Personalkosten konzentriert. In den Schlüsselprozessen haben wir viele Schnittstellen, Systembrüche und einen geringen Automatisierungsgrad gefunden. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben wir gemeinsam mit den Schlüsselpersonen der Organisation eine deutlich prozessorientierte Organisationsstruktur entwickelt. Diese zieht sich über die internationalen Standorte. Dabei gibt es allerdings immer eine Stelle die für Standards in ihrem Prozess verantwortlich ist. Durch die deutlich erhöhte Prozessorientierung konnten Schnittstellen reduziert und eine höhere Systemdurchgängigkeit erreicht werden. Insbesondere in den shared services wurde der Automatisierungsgrad deutlich erhöht.
Lessons learned
Verschwendung entsteht hauptsächlich, wenn sich einzelne Verantwortungsinseln in einem Prozess selbst optimieren und nicht genügend abstimmen. Die Summe der Einzeloptimierungen entspricht eindeutig nicht dem erreichbaren Gesamtoptimum wenn ganze Prozessketten optimiert werden. Durch eine strukturelle Erhöhung des Digitalisierungsgrads können auch internationale Organisationen effizienter arbeiten.
Erfolgsmodell
Eine Veränderung der Organisation verlangt neben einem hohen Grad an Methodik auch einen hohen Grad an Seniorität um die Überzeugungsarbeit leisten zu können. Darin liegt der Schlüssel. Es ist nicht nur der Inhalt sondern mindestens ebenso Kommunikation und Überzeugungsarbeit, also das Change Management.
Produktkosten reduzieren
Herausforderung
Bei unserem Kunden, einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen, ist der Auftragseingang seit 3 Jahren rückläufig. Davor war das Unternehmen mit seinen Produkten technologisch führend. Das hat sich mit 2 stärker werdenden Wettbewerbern aus Polen und der Türkei deutlich geändert. Heute muss er sich dem Preisdruck stellen und seine Produktkosten strukturell anpassen. Wir sprechen von ca. 15%. Die Wertschöpfung ist bereits stark outgesourced. Bezüglich der Produktion ist hauptsächlich die Endmontage noch inhouse. In einer vorhergehenden Potenzialstudie haben wir gemeinsam das Thema Produktkosten als eines der erfolgsversprechensten identifiziert.
Ansatz
Üblicherweise werden Produktkosten auch als Grenzkosten oder variable Kosten je Einheit bezeichnet. Im englischen Sprachraum als "cost of goods sold". Diese Definition kann allerdings deutlich zu eng sein. Betrachtet werden dabei hauptsächlich die Herstellkosten eines bestimmten Produktes je Stück. Das kann dazu führen, dass ein Produkt kostenoptimiert wird und für jedes Produkt spezifische Varianten an Komponenten und Baugruppen entwickelt werden. Damit explodiert die Varianz und Komplexitätskosten in den nicht betrachteten Overheadfunktionen steigen. Deshalb betrachten wir immer die Gesamtheit an Produkten und nicht nur die "Grenzkosten" sondern auch die Auswirkungen auf die Gemeinkosten. Wir starten dabei parallel mit Wertanalyse und Analysemethoden zur Modularisierung. Nach festlegen der aus Kundensicht wertigen Funktionen und Elemente wurde in diesem Kundenprojekt im Rahmen eines definierten Baukastenkonzepts ein Wertdesign durchgeführt. Dadurch konnten insgesamt die Produktkosten um mehr als 20% reduziert werden.
Lessons learned
Ca. 70% der Kosten eines technisch orientierten Unternehmens werden durch das Produktdesign beeinflusst. Das ist nicht neu. Aber es ist immer wieder beeindruckend es tatsächlich zu erleben und zu realisieren.
Erfolgsmodell
Bei der Reduktion der Produktkosten eines technischen und komplexen Produktes geht es um Analytik und Methodenkompetenz. Ebenso ist eine ausgeprägte Moderations- und Überzeugungsstärke wichtig um den "not invented here"-Faktor zu überwinden.
Globaler Footprint
Herausforderung
First tier Automotive Lieferanten wachsen auch durch Zukauf von Wettbewerbern, so auch unser Kunde, ein großer französischer Automobilzulieferer. Über Jahre wurden international Wettbewerber zugekauft. Als Systemlieferant gab es weiterhin immer stärker die Forderung nach JIS Lieferung und damit auch einer Nähe zu den Werken der globalen Kunden. Dabei sind hauptsächlich 2 Dinge passiert. Zum einen ist das Pendel immer weiter in Richtung Dezentralisierung ausgeschlagen und zum anderen sind definierte Standards durch eine immer höhere Autonomie der dezentralen Werke verloren gegangen. Da jedes Werk kostenverantwortlich war hat auch jeder Werkleiter Maßnahmen zur Kostenoptimierung angestoßen. Und das häufig nicht genügend abgestimmt und im Wettbewerb zu anderen Werken die oft auch Wettbewerber um Produktionsvolumen waren.
Ansatz
Eine wesentliche Triebfeder bei der Überlegung den Footprint des Unternehmens zu optimieren sind auch die Personalkosten. Insbesondere wenn die Standorte wie in unserem Fall zu einem nicht geringen Teil in Hochlohnländern wie Frankreich, Deutschland, Spanien und Italien sind. Aber das ist nicht der einzige Aspekt. Nähe zu den Kunden, Logistikkosten, "economies of scale" oder die Nähe zur R+D falls es um innovative Produkte geht spielen eine wesentliche Rolle. Zudem bringt jede Umstrukturierung des Footprint auch hohe Investitionen und Einmalkosten mit sich. Deshalb muss man die Kostenstruktur und deren Optimierungshebel zuerst detailliert verstehen. Aus diesem Grund beginnen wir unsere Footprint-Projekte mit einer Kostenstrukturanalyse und einer Potenzialanalyse in den bestehenden Werken. Im vorliegenden Fall waren es alle europäischen Werke. Dabei hat sich herausgestellt, dass in den bestehenden Werken deutliche Optimierungspotenziale in den Produktionsprozessen bestehen. Auf der Basis dieser Erkenntnis haben wir ein Szenarion "IST optimiert" entworfen das diese Optimierungspotenziale vorwegnimmt aber auch die notwendigen Investitionen beinhaltet. Demgegenüber wurden dann die alternativen Footprint Szenarien bewertet. Die Szenarien entstanden durch unterschiedliche Betonung der Effekte "economies of scale", Logistikkosten, Personalkosten.
Lessons learned
Bei der Überlegung einen Footprint neu zu strukturieren ist es wichtig die Optimierungspotenziale in der bestehenden Struktur zu kennen. Erst dann können Alternativen fair miteinander verglichen werden. Häufig sind hohe Einmalaufwände durch Abfindungen, Sozialplan,... die Folge einer Restrukturierung. Das führt zu Spannungen. Das heißt nach der Ankündigung einer Restrukturierung sollte schnell realisiert werden.
Erfolgsmodell
Footprint Projekte durften wir seit der Öffnung der osteuropäischen Märkte und insbesondere auch der asiatischen Länder als sogenannte "best cost countries" häufig durchführen. Dabei haben wir sowohl ein Methodenset entwickelt als auch ein gutes Gespür im Umgang mit den handelnden und betroffenen Personen. Das hilft bei diesen politische anspruchsvollen Projekten immens.
Supply Chain stabilisieren
Herausforderung
Große Systemintegratoren wie zum Beispiel Airbus sind stark abhängig von der Zuverlässigkeit und Stabilität ihrer Lieferkette. In 2019 hat Airbus 863 Flugzeuge an Kunden geliefert. Typischerweise entfallen davon auf das erste Quartal nicht 25% sondern eher 10-15% und am Ende des Jahres gibt es meist eine Aufholjagd. Das liegt stark an der nicht zuverlässigen Lieferkette einiger Zulieferer. Wir durften das live erleben. Die Aufgabe war, bei einem Interior Lieferanten die Effizienz der Produktion und die Stabilität der Lieferkette zu steigern. Airbus war bereits im Haus und das Unternehmen unter "besonderer Beobachtung". Da es sich bei den Interior Ausstattungsteilen häufig um Flugzeug-spezifische im Handlaminierverfahren manuell hergestellte Teile handelt ist eine gewisse Schwankungsbreite an Qualität und Ausbringung eher üblich. Aber dieser Rahmen war deutlich gesprengt.
Ansatz
Ein erster Schritt in diesem Projekt war es Transparenz über die komplette Supply Chain zu bekommen. Das heißt von den Kundenabrufen bis hin zur Produktion der eigenen Lieferanten sowohl den Informationsfluss als auch die physischen Produktions- und Logistikprozesse aufzunehmen. Dabei wurde auch früh klar, dass der Kunde selbst seinen Teil zur Problematik beiträgt. Durch die Instabilität mehrerer Lieferanten kommt es immer zu Planänderungen die häufig spät kommuniziert werden. Aber diese Erkenntnis hilft nur bedingt. Man sollte zuerst vor der eigenen Tür kehren. Eine weitere Erkenntnis war, dass ein Schlüssellieferant sein ERP System umgestellt hat und die Planungsstabilität dadurch schlecht. Da ein Lieferantenwechsel in der Luftfahrt-Industrie schwierig ist war die Konsequenz ein teilweises Insourcing um die Lieferunsicherheit auszugleichen. Aber klar war auch, dass die eigene Produktion die hauptsächlichen Schwankungen verursacht. Hauptgründe hierfür waren mangelhafte Standardisierung und Parametrisierung der Prozesse, Qualitätsschwankungen durch mangelhaftes Schulungs- und Trainingskonzept, wenig flexibles Kapazitätsangebot in Personal und Anlagen durch nicht vorhandene Qualifikationsmatrix und starres Arbeitszeitmodell. Für all diese Themen wurden Maßnahmen entwickelt, mit Management und Betriebsrat vereinbart und danach in einer Phase in der wir das Interimmanagement übernommen haben auch umgesetzt. Das Ergebnis war dann ein SQIP Award (Supply Chain & Quality Improvement Program) durch Airbus.
Lessons learned
Die Stabilisierung der Supply Chain eines Produktionsunternehmens ist eines der komplexesten Themen. Vielfältige Einflüsse sowohl intern als auch extern treffen zusammen. Deshalb ist es um so wichtiger sich zuerst intensiv die notwendige Transparenz zu schaffen und das Wirksystem zu verstehen. Die Optimierungsphase ist zwar mühsam aber am Ende auch sehr befriedigend.
Erfolgsmodell
In dem beschriebenen Projekt war ein wesentlicher Faktor das Zusammenwirken von Generalisten mit Prozessexpertise und Experten im Umgang mit GFK Material beziehungsweise auch im Umgang mit ERP Systemen. In einer weiteren Ausbaustufe kann über Digitalisierung die Stabilität weiter erhöht werden. Aber dazu müssen die eingeführten, neuen Prozesse noch weiter stabilisiert werden. Denn eine weitere Erkenntnis war wieder "Digitalisierung vor Stabilisierung ist nicht effektiv".
Bestand / Durchlaufzeit senken
Herausforderung
Maschinenbau-Unternehmen neigen häufig dazu die Schwankungsbreite im Auftragseingang durch Vorfertigung und damit Aufbau von Bestände auszugleichen. So auch bei unserem Kunden, einem mittelständischen Hersteller von Fördertechnik. In gewissen Grenzen ist dies natürlich auch zulässig. In unserem Fall lag die Turnrate allerdings nur noch bei ca. 2 und damit ist das gebundene Kapital sehr hoch. Nachdem Investitionen, insbesondere in die Entwicklung neuer Produkte anstanden, war schließlich der Zeitpunkt gekommen sich mit der Finanzierung und damit eben auch mit dem gebundenen Kapital in den Beständen zu beschäftigen.
Ansatz
Unsere Priorität in dem Projekt lag zuerst auf dem Abbau von Beständen. Dazu war es notwendig die Bestände in der Prozesskette zu erfassen und alle Einflussfaktoren kennenzulernen die zu den Beständen führen. Um diese Transparenz zu erzeugen sind alle Lagerorte und auch der WIP analysiert worden, Bestandshöhe je Teilegruppe, mit zugehörigen Technologien und Kapazitäten, ebenso wie die Durchlaufzeit von Lagerstufe zu Lagerstufe. Daraus war dann erkennbar, dass die Bestände sowohl im Lager mit einbaufertigen Komponenten als auch als WIP in der Fertigung lagen. Der WIP war hauptsächlich durch nicht abgestimmte Planung zwischen den Fertigungsstufen verursacht. Hier haben wir eine ABC Analyse angeschlossen und für die AB Umfänge ein KANBAN eingerichtet. Die C Komponenten werden jetzt über alle Fertigungsstufen synchronisiert geplant. Die Ursache für den hohen Bestand im Fertigteilelager war der Versuch die Auslastung zu glätten. Wir haben 3 Maßnahmen zur Flexibilisierung der Kapazitäten eingeführt. 1. eine Flexibilisierung der Arbeitszeit nach langer Diskussion mit dem Betriebsrat. 2. Eine Qualifikationsmatrix mit Schulungskonzept um Mitarbeiter dort einsetzen zu können wo Bedarf ist. 3. ein teilweises Outsourcing um die Maschinenausastung zu optimieren. Damit wurde insgesamt eine Bestandsreduktion um mehr als 50% erreicht.
Lessons learned
Anstatt zu versuchen eine Ursache die man nicht ändern kann, in diesem Fall schwankende AE, zu glätten ist es sinnvoller damit umzugehen und intelligent zu flexibilisieren. Das gilt nicht nur um dem LEAN Gedanken zu folgen und keine Verschwendung zu erzeugen, sondern schlicht um das Kapital in die richtige Richtung zu lenken.
Erfolgsmodell
Als Unternehmensberater für die mittelständische produzierende Industrie sind wir erfolgsorientiert und lassen uns daran auch messen. So auch in diesem Fall. Unser Honorar war stark anbhängig von unserem Erfolg bei der Bestandssenkung. Das treibt natürlich zusätzlich an.
Produktionskosten reduzieren
Herausforderung
Ein Hersteller von komplexen Baugruppen aus Kunststoff hatte ein strukturelles Fertigungskostenproblem insbesondere im Vergleich mit seinen Konkurrenten aus Tschechien und Rumänien. Um wieder wettbewerbsfähig zu werden und das gesetzte Umsatzziel zu erreichen waren signifikante Anpassungen in der Kostenstruktur notwendig. Um dies an den beiden Standorten in Deutschland zu erreichen war es notwendig die Prozesse deutlich effizienter zu gestalten als dies bei den Wettbewerbern aus den "Best Cost Countries" der Fall ist.
Ansatz
Als Beratern der produzierenden Industrie steht uns natürlich das LEAN Methodenset zur Verfügung. Im vorliegenden Fall ging es darum 2 sehr unterschiedliche Bereiche zu optimieren. Zum einen den Bereich Kunststoffspritzguss und zum anderen die Montage mit Endprüfung. Im Kunststoffspritzguss haben wir zuerst eine detaillierte OEE Analyse durchgeführt. Da es sich um einen investitionsgetriebenen Bereich handelt, habe wir die Basis auf 6 Tage 24 Stunden gesetzt. Das Ergebnis waren 41%! Das lag an dem 2-Schichtbetrieb, einer hohen Ausschussquote und bei einigen Maschinen an ungeplanten Instandhaltungsaufwänden. Auf der Basis haben wir mit dem Betriebsrat einen 4-Schichtbetrieb vereinbart um damit Umsatzwachstum ohne Zusatzinvest zu realisieren. Der hohe Ausschuss lag insbesondere am Werkzeugdesign das zur Optimierung angepasst wurde. Und die Instandhaltung wurde auf eine vorbeugende, geplant Instandhaltung umgestellt. Im Bereich der Personaleffizienz war der wesentliche Effekt eine Umstellung von einer 2- auf eine 4-Maschinenbedienung. Dazu musste das Layout angepasst werden und ein Springerteam geschult werden.
In der Montage waren die wesentlichen Ansätze eine Anpassung der Vorgabezeiten und ein deutlich höherer Automatisierungsgrad. Dabei hatten die notwendigen Investitionen eine Amortisationszeit von ca. 2 Jahren.
Lessons learned
Wesentlicher Erfolgsfaktor war die zahlenbasierte Transparenz um auf der Basis Überzeugungsarbeit zu leisten. Das war insbesondere für die Verantwortlichen nicht einfach. Die dabei entstandene Zahlenbasis haben wir zudem genutzt um eine Erfolgs-Cockpit aufzubauen mit dem die Nachhaltigkeit der Maßnahmen geprüft und sichergestellt werden kann. Im Projekt haben wir im PDCA-Kreis das P und das D übernommen. Die Produktionsverantwortlichen sind heute zuständig für das "Check" und das "Act".
Erfolgsmodell
Um schnell eine hohe Akzeptanz zu erzielen haben wir in diesem Projekt einige "Quick wins" bereits ganz am Anfang des Projektes realisiert. Das war aufgrund unserer langjährigen Erfahrung gut möglich und hat uns über die gesamte Projektlaufzeit und insbesondere bei der Realisierung der Maßnahmen geholfen.
Beschaffungskosten senken
Herausforderung
Unser Kunde, ein führender Hersteller von schienegebundener Fördertechnik, wollte seine Profitabilität erhöhen um aus dem zusätzlich generierten Cash-flow in die Erweiterung seines Geschäftsfelds zu investieren. Das Unternehmen konzentriert sich im wesentlichen auf die Entwicklung und die Endmontage mit Endprüfung seiner Produkte. Entsprechend ist der Materialkostenanteil in der Kostenstruktur mit ca. 65% vom Umsatz hoch. Zudem wurde der Einkauf bisher eher stiefmütterlich behandelt da das Unternehmen immer genügend profitabel war und die Technik die führende Rolle hat. So hat dann auch die Lieferantenstruktur ausgesehen. Es war ein typischer Fall von "Kirchturm-Einkauf". Man hat beinahe immer auf Bekanntes und Bewährtes zurückgegriffen.
Ansatz
In der Transparenz-Phase haben wir das Einkaufsvolumen nach Beschaffungsfamilien mit technologischer Ähnlichkeit strukturiert und Lieferanten zugeordnet. In Summe haben wir ca. 700 Lieferanten bei ca. 30 Beschaffungsfamilien identifiziert. Beinahe alle Lieferanten hatten ihre Produktion, wie auch unser Kunde, in Deutschland und Österreich. Wir haben uns danach die Zahlungsbedingungen vorgenommen. Aufgrund des Projektgeschäfts unseres Kunden wurde auch projektbezogen eingekauft ohne irgendwelche Staffelrabattierung oder Kick-back Vereinbarung. Zudem gab es keine Beschaffungsfamilien orientierte Einkaufsstrategie. Wir haben in einem ersten Schritt die Beschaffungsfamilien zu Einkaufsstrategien zugeordnet. Dabei konnten mehr als 60% des Beschaffungsvolumens dem "kaufmännischen Einkaufen" zugeordnet werden. Also dem Bereich in dem genügend potenzielle Lieferanten vorhanden sind und ein Wechsel kein großes Risiko birgt. Nach einer genauen Spezifizierung der Beschaffungsumfänge haben wir diese über eine digitale Beschaffungplattform weltweit standardisiert ausgeschrieben. Der Effekt war für das Management erstaunlich. In diesem Bereich konnten wir einen Einkaufserfolg von ca. 25% erzielen. Dieser Effekt beinhaltet auch eine Vereinbarung von Jahreskontrakten statt projektbezogenem Einkaufen.
Lessons learned
Die Kombination aus der Strukturierung des Beschaffungsvolumens, der genauen Spezifizierung der zu beschaffenden Komponenten und dem Nutzen einer digitalen Plattform mit großer Reichweite hat zum Erfolg geführt.
Erfolgsmodell
Die Kombination aus analytischem Vorgehen, Seniorität und dem Nutzen des digital sourcing Ansatzes war der Schlüssel zum Erfolg.
Agiles Programmmanagement
Herausforderung
Hersteller von keramischen Produkten haben schon seit einigen Jahren mit einem stetigen Umsatzrückgang zu kämpfen. Entsprechend auch unser Kunde. In einem umfangreichen Beratungsprojekt das er mit einem großen Beratungshaus durchgeführt hat ist ein ebenso umfangreiches Optimierungsprogramm entstanden das alle Bereiche des Unternehmens betrifft. Das Ziel ist die Optimierung der Profitabilität auch bei weiter sinkendem Umsatz. Mehr als 10 Workstreams wurden grob definiert und mit Zielen versehen. Die Umsetzung dieser Maßnahmenpakete hat das Unternehmen dann uns übertragen. Im Rahmen eines PMO Ansatzes durften wir die Workstreams gemeinsam mit den Verantwortlichen des Unternehmens einführen.
Ansatz
Wenn man von PMO, Programm- und Projektmanagement spricht, denkt man automatisch auch an agil. Ursprünglich in der Entwicklung von Software eingesetzt um mit nicht klar definierten Zielen und Inhalten umzugehen hat agiles Projektmanagement längst Einzug in die Methode bei allen Projekten gehalten. Für die beschriebene Aufgabenstellung bei der es um die Einhaltung auch von terminlichen Zielen ging, haben wir klassisches Projektmanagement mit agilen Ansätzen und einem digitalen Controlling des Projektfortschritts kombiniert. Die agile Komponente haben wir insbesondere für den Umgang mit unvorhergesehenen Widerständen gewählt.
Lessons learned
Weder reines agiles Vorgehen noch reines konventionelles Vorgehen ist immer sinnvoll. Beides hat eine Berechtigung und beides kann auch gut kombiniert werden.
Erfolgsmodell
Stringenz im Vorgehen, Seniorität unserer Berater und Hinzuziehen von fachlichen Experten hat den Erfolg gesichert.